Доброзичливість,
оперативність,
професіоналізм
ДЛЯ ВАС!
НТЦ СТАНКОСЕРТ
Сертификация систем менеджмента
Сертификация продукции
Оценка соответствия и Технические регламенты
Испытательный центр
Стандартизация
Солнечная энергетика
Энергоаудит
Прочее
Объявления















     

Untitled Document

ЧУВСТВО ЮМОРА – ЭТО СКЛАД МЫШЛЕНИЯ

Мария СЕМКИНА
Фото автора

Приветствуя около сотни специалистов по качеству из России и Украины, профессор МИСиС Ю.П. Адлер отметил «Вот уже три года подряд такое «легкомысленное» мероприятие, как конференция совмещается с таким «серьезным» мероприятием, как юморина, и этот контраст позволяет участникам расслабиться, посмеяться, накопить новых шуток, вдоволь отдохнуть, чтобы потом с новыми силами двигаться дальше на нелегком пути непрерывного совершенствования качества»

Однако не все пожелавшие следовать «легкомысленной» традиции смогли добраться до места проведения конференции билеты на поезд раскупили жаждущие повеселиться в русле «серьезного» мероприятия Но те, кому все же билеты достались, получили возможность по достоинству оценить одесский юмор и одесское гостеприимство, которое вполне обеспечили своими трудами В М Ситниченко, директор Научно-технического центра (НТЦ) «СТАНКОСЕРТ», и добрейшее «контактное лицо» оргкомитета, заведующая группой сертификации систем качества «СТАНКОСЕРТ» А Б Киселева И то и другое, на наш взгляд наложило некий отпечаток на стилистику докладов Серьезные специалисты немало острословили в духе давней традиции ученых — «физики шутят», чем помогали восприятию слушателями их, несомненно глубоких идей Поистине, «чувство юмора — это склад мышления» (М. Жванецкий)

Предварительно вдоволь насмеявшись на юморине и юбилейном концерте, посвященном 70-летию «жванецкой власти», участники конференции, организованной НТЦ «СТАНКОСЕРТ» при поддержке Одесской областной администрации, Минпромполитики Украины, Государственного комитета Украины по вопросам технического регулирования и потребительской политики и ряда общественных организаций приступили к напряженной работе Расскажем о ней вкратце, может быть, чуть более бегло, нежели она того заслуживает, привлекая для структурирования серьезной «качественной» тематики качественные же (без кавычек) сентенции самого популярного в Одессе юмориста, чья тень незримо витала над городом

Итак, обсуждению подлежало нескольких ключевых тем:

  • теория и практика создания и под держания систем менеджмента качества (СМК) на предприятиях и в организациях;
  • опыт сертификации СМК по новой версии;
  • применение принципов TQM в практической деятельности;
  • применение экономических методов в СМК;
  • формирование корпоративного менеджмента на основе стандартов ИСО9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, SA 8000;
  • практика применения инструментов качества в системах менеджмента;
  • системы менеджмента качества в консалтинговых, сертификационных и испытательных организациях;
  • практика проведения самооценки и участия в национальных конкурсах по качеству

Пусть не все обозначенные проблемы были освещены в выступлениях участников с одинаковой полнотой, через все доклады красной нитью проходил тезис: СМК — это новая организация управления на основе критериев качества, и необходимо стремиться к ее осуществлению. И хотя многие высшие руководители организаций, по мнению ряда докладчиков, склонны воспринимать СМК как дополнительную систему, ее ни в коем случае нельзя отделять от деятельности предприятия

В этом мире нет трудностей (японская мудрость).

Как разработать и внедрить СМК? Как добиться результативности и эффективности'' Как заставить СМК работать? Эти и другие вопросы волновали собравшихся.

Первой слово было предоставлено Татьяне Михайловне Полховской , генеральному директору некоммерческого партнерства «Научно-методический центр» «Верность качеству», профессору МИСиС Она так сформулировала основные проблемы при внедрении эффективных СМК. недопонимание роли документации и нежелание действительно внедрять процессный подход. Именно этому и был посвящен доклад.

Т.М. Полховская выделила четыре уровня управления предприятием:

  • руководящий — высшее руководство;
  • стратегический — команда заместителей;
  • тактический — подразделения, начальники подразделений;
  • оперативный — исполнители.

В СМК самым важным является именно оперативный уровень, т.е. люди, чьими руками создаются ценности На каждом уровне протекают свои процессы, и главное — между ними и на всех уровнях управления установить четкое взаимодействие. Процессы жизненного цикла, являющиеся основой материального благосостояния и конкурентоспособности предприятия, должны быть состыкованы, выход предыдущего процесса согласован с входом последующего, между участниками должны быть установлены взаимоотношения «поставщик — потребитель».

Для того чтобы процессный подход заработал в полную силу, считает докладчик, важно четко распределить ответственность и полномочия (руководитель делегирует столько полномочий, сколько человек принял ответственности). Мы управляем процессом, управляя пятью факторами1

  • входящие материалы, информация, сырье;
  • кадры;
  • методы и технологии;
  • оборудование;
  • нормативные документы.

Чтобы процесс шел успешно, все эти «управляемые условия» должны соответствовать установленным требованиям.

«Процесс — генератор ценностей, и мы с вами заинтересованы в минимальных издержках при его осуществлении», — развивала тему процессного подхода Т.М Полховская. Ответственность за выход продукции и издержки по процессу должны быть четко возложены на владельца процесса в рамках согласованных целей, правил и ограничений. Ссылаясь на японских ученых, докладчик выделила девять видов потерь:

  • от перепроизводства;
  • связанные с запасами;
  • от ремонта и отбраковки;
  • связанные с нерациональными движениями,
  • отходы производства;
  • от простоев;
  • связанные с транспортировкой;
  • времени;
  • вызванные незнанием, непониманием и неумением персонала.

Задача состоит в том, чтобы в худшем случае минимизировать, а в лучшем — устранить все возможные потери.

Во второй части доклада Т М Полховская коснулась проблем документирования, ведь «управление любой организацией основано именно на этом, и сейчас чувствуется острая нехватка документов по обеспечению качества (Политика, Миссия, Видение, цели, описание процессов и др )» и т.д. (Подробнее об этом можно прочитать Полховская Т М Роль документации при создании эффективной системы менеджмента организации // Стандарты и качество — 2004 — № 6 — С. 66)

На прошлой конференции, в 2003 г., Светлана Евгеньевна Щепетова , доцент Финансовой академии при Правительстве РФ, выступала с докладом «Прошлое и будущее управленческого учета». И на этот раз она была заявлена с такой же темой. Однако это было вызвано не желанием устроителей конференции пошутить, как можно было бы ожидать в переполненной смехом Одессе, а скорее необходимостью более подробно рассмотреть проблемы управленческого учета.

Светлана Евгеньевна проанализировала, что входит в определение «система» и какие свойства ей присущи, проследила этапы развития информационных систем, впоследствии ставших системами управленческого учета. Основная задача системы управленческого учета — не просто собрать информацию, а объединить людей в рамках организации в единое целое, — это, по мнению автора, принципиальное отличие учета будущего от учета прошлого. А цикл Деминга «планируй — делай — проверяй — воздействуй» (PDCA) должен применяться в рамках системы управленческого учета на всех четырех уровнях руководства.

С.Е. Щепетова, рассуждая о проблеме общения между профессионалами разных областей, привела известное высказывание: «Человек от специалиста отличается тем, что специалист со временем узнает все больше о все меньшем», и именно система управленческого учета может помочь специалистам говорить на одном языке, поскольку переводит все в денежный эквивалент.

Сравнивая традиционные системы и системы будущего, докладчик акцентировала внимание аудитории на главном отличии: «Традиционные системы ориентированы на продукцию, а процессы, организованные для выпуска этой продукции, выпадают из ее поля зрения. В будущем же система должна быть построена на учете затрат на основе операций, а анализ исполнения бюджета и принятие решений — на основе процессов».

Доказывая необходимость внедрения новой системы организации управленческого учета, СЕ. Щепетова отметила одну немаловажную проблему: «очень сложно поменять ментальность сотрудников». В рамках новой системы люди сами для себя будут' планировать, контролировать то, что они делают, смогут в любой момент остановить конвейер из-за выявленных отклонений и на основе этих отклонений принять корректирующие действия в рамках своих полномочий, т.е. на людей возлагается огромная ответственность, к которой они не привыкли. «Если мы внедряем менеджмент на основе критериев качества, то нам необходимо поменять все алгоритмы этой системы, и, как следствие, сотрудники должны быть неотъемлемым элементом функционирования этой системы. Они должны быть внутри ее, а не вне. Вот такое будущее нас с вами ожидает», — подытожила свое выступление СЕ. Щепетова.

«Все идут к лучшей жизни, а мы сидим и ждем!» (М. Жванецкий)

«Сольные» выступления на конференции были разбавлены великолепными «дуэтами». Профессор МИСиС Юрий Павлович Адлер и начальник сектора качества и надежности Всероссийского электротехнического института Владимир Львович Шпер выступили с докладом «Бережливость — не роскошь, а путь к повышению конкурентоспособности». Профессор МИСиС начал с того, что рассказал о трех ключевых показателях качества процесса: эффективности использования денег, времени и вариабельности. «Если к этой системе сбалансированных показателей (ССП) присоединить последовательность жизненного цикла продукции и услуг, то мы получим менеджмент организации на основе критериев качества», — именно к этому и призывал докладчик.

В.Л. Шпер более подробно остановился на бережливом производстве. В своем выступлении он опирался на книгу Womack J.P., Jones D.T., Roos D. «The Machine that changed the World. The Story of Lean Production. How Japan's Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry» (New York: Rawson Associates, 1990), в которой рассказывается о международном проекте крупнейших автомобильных концернов мира.

Человечество, пройдя в своем развитии через различные типы производства (кустарное, ремесленное, массовое), подошло к новой черте. Собрав и проанализировав данные, эксперты пришли к выводу, что настал тот час, когда массовое производство, господствовавшее в XX в., должно умереть, а в XXI в. будет процветать «бережливое производство». В чем же его суть? В.Л. Шпер представил сравнительную характеристику всех типов, и стало ясно, что бережливое производство вобрало в себя все лучшее, что было в других, например, высокую квалификацию рабочей силы, как в ремесленном производстве, или высокопроизводительное оборудование, как в массовом, и т.п.

Преимущество этого типа состоит в том, что он требует в 2 раза меньше людских усилий, денег, времени и других ресурсов, что наглядно просматривается при сравнении показателей работы заводов «Дженерал Моторс» и заводов японского автомобильного гиганта — фирмы «Тойота», где была разработана эта систем организации производства. Заводы «Тойоты» действуют по системе «точно вовремя», которая вместо производственного графика предусматривает заказ потребителя. Именно по этому сложно придумать более экономичный способ управления процессом, чем если сам процесс генерирует сигнал начала следующей операции. Однако прогресс не стоит на месте, авторы доклада привели мнение некоторых зарубежных специалистов, утверждавших, что на смену системе бережливого производства придет «активное», главное отличие которого заключается в том, что первое работает в относительно стабильных условиях, а второе способно работать в совершенно непредсказуемых быстроменяющихся условиях, практически в хаосе.

В.Л. Шпер изложил основные принципы бережливого производства:

  • определение ценности;
  • определение потока создания ценности;
  • организация движения потока создания ценности (PDSA);
  • вытягивание продукции («точно во время»);
  • совершенство.

Он также отметил разные способы измерения бережливости, например, один из показателей — временной — равен отношению длительности процесса к полной длительности цикла2.

Завершая выступление, В.Л. Шпер процитировал одну из реприз Михаила Жванецкого: «Все идут к лучшей жизни, а мы сидим и ждем!», и добавил: «Если мы так и будем сидеть, то, к сожалению, ни к чему не придем!» (Более подробно о бережливом производстве — в книге Вумек Д П , Джонс Д Т Бережливое производство Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании — М Аль-пина Бизнес Букс, 2004 — 473 с)

Что на самом деле мы измеряем, когда думаем, что измеряем то, что нам надо?

Ю.П. Адлер и СЕ. Щепетова, развивая намеченную в предыдущем докладе тему ССП, в очередной раз порадовали публику блестящим выступлением. Как только вступаешь на тернистый путь систем качества, постоянно сталкиваешься с проблемой измерений в самых разных аспектах, заметили докладчики. Именно сбалансированным показателям и критериям они посвятили свой совместный доклад, в ходе которого ссылались на идеи, высказанные в книге американских «качествен-ников» Энди Нили, Криса Адамса и Майка Кеннерли3.

Продолжив мысль СЕ. Щепетовой, высказанную в докладе о новых системах управленческого учета, Ю.А. Адлер подчеркнул: «Нельзя оценивать результаты деятельности организации, опираясь только на финансово-экономические показатели, что чревато непомерными рисками. И поэтому поиск сбалансированных систем очень важен». По мнению авторов, задача управления заключается не в том, чтобы достичь показателей какой-то системы критериев, а в том, чтобы менять систему критериев быстрее и правильнее, чем это делают конкуренты.

Докладчики попытались поэтапно рассмотреть, как должны разрабатываться, внедряться и обновляться критерии при непосредственном участии всего персонала. Они предложили стандартную анкету разработки, в которой указываются: название критерия; цель; система мер или формула; целевое значение; плановое значение; частота измерений; источник данных; кто измеряет; кто действует на основе данных; кто владелец данных; примечание и комментарии. Также были представлены 10 критериев пригодности критериев (Энди Нили, Крис Адаме, Майк Кеннерли Призма эффективности Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им — Днепропетровск Баланс- Клуб, 2003 -416с):

  • достоверность (действительно ли мы измеряем то, что хотим измерить?);
  • селективность (измеряем ли мы только то, что хотим измерить?);
  • несоответствие (соотносится ли измеритель с исходным критерием?);
  • воспроизводимость (зависит ли результат от того, кто производит измерение?);
  • доступность (легко ли собрать данные?);
  • интерпретируемость (изучена ли не однозначность понимания?);
  • применимость (что можно сделать с полученными результатами?);
  • актуальность (насколько запаздывают данные?);
  • затраты (каковы затраты на сбор и обработку данных?);
  • игры (может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее поведение?).

Чтобы доходчиво объяснить, насколько важна правильная формулировка критерия, Ю.П. Адлер привел цитату из английского рассказа XIX в. о человеке, нашедшем на чердаке обезьянью лапу, из которой появлялся джин, готовый исполнить любое желание: «Владелец лапы пожелал получить 2 тыс. фунтов стерлингов. Через две минуты в дверь постучали — пришел рассыльный с завода, на котором работал сын этого человека, и сообщил, что сын погиб от несчастного случая, о чем фирма сожалеет и компенсирует потерю 2 тыс. фунтов стерлингов». Желание исполнено, но как?!

Помимо правильной формулировки, важна и эффективность критерия, оценивать которую авторы предложили, исходя из степени вовлеченности сотрудников, удовлетворенности потребителей, готовности компании к непрерывному совершенствованию, способности к инновациям и т.д. Они пришли к выводу, что оценка эффективности должна происходить через ССП, необходим уход от категорических суждений, отсутствие регламентированных алгоритмов расчетов показателей эффективности.

«Надо, чтобы вы руководили принципами, а не принципы вами!» (М. Жванецкий)

Тема ССП была затронута также в докладе председателя правления Союза экспертов — специалистов по качеству, президента Украинского общества качества В.В. Тихоненко . Автор, в свою очередь, подчеркнул не раз уже звучавшую мысль о том, что в управлении главное — это люди, которые обеспечивают формирование и выполнение процессов. Он привел данные опроса, проведенного на интернет-сайте www.management.com.ua, о том, что дает СМ К и ее сертификация. Согласно опросу, около 60% предприятий покупают сертификаты или проходят процедуру формально, а виной тому неправильное отношение руководства к СМК и несбалансированность общей системы.

В.В. Тихоненко представил участникам конференции ССП и рассказал о сложностях ее внедрения. Проблема, по его мнению, в том, что руководство зачастую не видит переплетенности и взаимосвязанности СМК и ССП, критерии показателей часто формируются искусственно, нет взаимосвязи между миссией и ценностями, видением, стратегией, целями, показателями, бюджетами, исполнителями и сроками. А ведь баланс призван связать стратегическое управление с оперативным. «Баланса можно достичь!», — оптимистично завершил свое выступление автор.

Два доклада на конференции касались такого актуального вопроса, как техническое регулирование в России и на Украине. В оригинальной форме подал свой доклад заведующий отделом ВНИИС И.З. Аронов , представив на суд аудитории забавные рисунки-слайды, иллюстрирующие весьма серьезную проблему инновационных технологий в свете Федерального закона «О техническом регулировании».

Прежде чем перейти к основной части выступления, автор вкратце напомнил, как действовала система стандартизации в СССР и почему был необходим ее пересмотр. Если говорить о нынешней ситуации в России, то сегодня в стране действует около 24 тыс. национальных стандартов и обязательные требования, которые устанавливаются в технических регламентах.

Автор осветил ситуацию на Западе: «В рамках европейских директив нового и глобального подходов требования к безопасности продукции устанавливаются в виде общих так называемых существенных требований (essential requirements), которые формулируются на качественном уровне и кажутся абсолютно бесполезными. Это положение дел докладчик проиллюстрировал анекдотом: «Путешественники на воздушном шаре зависли в тумане над какой-то местностью и не могут сориентироваться, где они находятся, но видят, что внизу стоит мужик. Они кричат: «Эй мужик! Мы где?» Мужик подумал и отвечает: «Вы на воздушном шаре». Тогда один путешественник говорит другому: «Я уверен, что этот мужик математик». «Почему?» «А потому что, во-первых, он подумал, прежде чем дать ответ, во-вторых, он дал абсолютно правильный ответ, а в-третьих, абсолютно бесполезный».

И.З. Аронов остановился на рассмотрении одного из вариантов задания требований, которые могли бы стимулировать развитие инновационной политики в России. Он предложил связать два уровня документов и установить систему показателей таким образом, чтобы существенные требования задавались в технических регламентах, а конкретные характеристики, обеспечивающие выполнение этих требований, устанавливались в добровольных национальных стандартах. Эта теория была наглядно представлена на слайде, где национальная экономика изображалась в виде «Титаника», технический регламент — в виде надводной, а национальные стандарты — в виде подводной частей айсберга. «Эта двухуровневая система «айсберга» «развязывает руки» изготовителю, он может или следовать, или не следовать национальному стандарту, это его выбор. Если он не следует национальному стандарту, то доказать, что его продукция соответствует требованиям технического регламента, он должен через сложную и дорогую процедуру сертификации, с помощью которой государство и общество защищаются от непродуманных инновационных решений, не обеспечивающих безопасность, защиту окружающей среды и т.п.».

По мнению автора, реализация такой политики вместе с соответствующими нормами закона будет содействовать развитию инновационных технологий в стране.

Тему технического регулирования продолжила Л.Е. Пантюхова , заместитель начальника Управления стандартизации, метрологии и качества Минпромполитики Украины, прояснив ситуации на Украине, где также начался процесс разработки технических регламентов и национальных стандартов. Автор обратила особое внимание на роль в этом аспекте НТЦ «СТАНКОСЕРТ», который занимается не только внедрением СМК, но и разработкой 30 национальных стандартов, гармонизированных с европейскими, и технических регламентов на машины и механизмы.

«Что толку смотреть вперед, когда весь опыт сзади?» (М. Жванецкий)

Среди многообразия выступлений с изложением «теории» особо выделялся доклад Галины Ивановны Сахаровой , заместителя генерального директора по качеству ОАО «НЕФТЕМАШ» — САПКОН (г. Саратов), которая поделилась с аудиторией практическим опытом и трудностями внедрения СМК на ее предприятии.

ОАО «НЕФТЕМАШ» прошло весь эволюционный путь развития в области качества — от саратовской системы бездефектного тру да, комплексной системы управления качеством продукции (КС УПК) до внедрения, наконец, СМК по стандарту ИСО 9001:2000. При всех трудностях реализации новой версии стандартов ИСО серии 9000, у предприятия были преимущества — сильный лидер и сотрудники, прошедшие обучение и получившие сертификат УКЦ «Интерстандарт». «Именно эта критическая масса обученного персонала, — открыла секрет успеха Г.И. Сахарова, — помогла внедрить СМК без предсертификационного аудита и консультантов, только своими силами».

 

Показатели

Стадии психологического состояния

 
I
II
III
IV

Компетентность команды

Низкая

Частичная

Достаточная

Высокая

Стиль руководства

Директивный

Наставнический

Поддержка

Делегирование

Состояние морального духа коллектива

Начальное

Низкое

Переменчивое

Высокое

Подтверждая слова предыдущих докладчиков о роли персонала, Галина Ивановна поделилась опытом своего предприятия. Она уверена, что в наш век избыточного предложения только интеллектуальные, талантливые, «гибкие» работники могут способствовать конкурентоспособности предприятия: «У нас создана своя методика оценки персонала. Несколько откорректировав известную бизнес-технологию «оценка на 360 градусов», мы применяем ее по следующей схеме: самооценка — оценка руководства — оценка аттестационной комиссией — оценка внешним (или внутренними) потребителями и целый перечень вопросов, которые оцениваются в баллах (профессионализм, управленческие и организационные способности). Оцениваются такие качества сотрудников, как интеллектуальный, эмоциональный потенциал и умение работать в команде. Наше кредо — постоянный творческий вклад каждого в деятельность предприятия».

Говоря о процессном подходе, Г.И. Сахарова поведала о трудностях, с которыми столкнулось предприятие при его внедрении, и предложила методологию определения критериев процессов СМК исходя из их целей. Также была представлена методика оценки удовлетворенности внешних потребителей, которая позволяет отслеживать в динамике удовлетворенность и лояльность, ведь «акцент на потребителя — это принцип выживания».

На ОАО «НЕФТЕМАШ» идет разработка и внедрение интегрированной системы управления по стандартам ИСО 14001, OHSAS 18001, SA 8000, внедряются принципы TQM...

В канун курортного сезона актуальность выступления Лилии Станиславовны Ждан , генерального директора ЧП «Винница-Интерсертифика», вице-президента Украинского общества качества, не вызывала сомнений. Лилия Станиславовна рассказала собравшимся об опыте внедрения интегрированных СМК в соответствии с требованиями стандартов ИСО серий 9000 и 14000, TQM, TQL, ХАССП в санаториях «Хмельник» и «Авангард» (Винницкая область). Эти разработки построены на принципах комплексной схемы оздоровления пациентов, включая диагностику, лечение, питание, быт, спортивно-оздоровительный комплекс и отдых. В санаториях внедряются процессные подходы, проводятся экспертная оценка персонала и мотивация качества, сформулированы Миссия, Политика и Стратегия, разрабатывается документация по качеству, действует механизм определения уровня дефективности и проводится анализ статистических данных.

Опыт внедрения и функционирования СМК на ряде украинских предприятий в своих докладах осветили также Л.В. Мищенко (ОАО «Днепрометиз») и Г.А. Душенко (Минпромполитики Ук раины).

«Пациент скорее жив, чем мертв» (А. Толстой)

Собравшиеся с большим интересом прослушали доклад о жизнеспособности СМК, представленный директором НКЦ «АСТЮС», исполнительным директором Украинского общества качества О.В. Малышевым , который перемежал свое выступление цитатами из сказки Алексея Толстого о приключениях Буратино. «При рассмотрения вопроса о жизнеспособности систем я исхожу из принципа, декларированного в «Золотом ключике»: пациент скорее жив, чем мертв», — сказал докладчик. На конкретном материале О.В. Малышев рассмотрел проблемы проведения аудита, поделился собственным опытом и внес критические замечания в эту практику. Что целесообразно заносить в бланки и контрольные листы, как оформлять несоответствия, как обрабатывать документы? — на эти и многие другие вопросы, связанные с техникой проведения аудита, автор предложил свои ответы. Докладчик сетовал на то, что масса бумаг оформляется на пустом месте, и представил свою технологию.

Говоря о важности правильного выбора внутреннего аудитора, О.В. Малышев обратился к сказке «Золотой ключик»: «Буратино попадал в такие ситуации, когда толковый «аудитор» показывал ему его недостатки, и он делал правильные выводы. А если бы его внутренним аудитором была Мальвина, он бы так и сидел на неоформленных несоответствиях... Перед тем как аудитор задумается над эффективностью СМК в целом, неплохо бы ему задуматься над эффективностью собственной деятельности». Исходя из этого, докладчик посоветовал доверять функции аудиторов элите организации, тем, кто способен дать результат с минимумом затрат.

Особого внимания аудитории удостоился доклад заведующего отделом «ТКБ Интерсертифика» Р.А. Карякина о роли ситуационного лидерства в процессе развития межфункциональных команд, которые создаются для описаний и совершенствования процессов внутри организации в рамках создания и совершенствования СМК. На общеизвестной «кривой перемен» докладчик показал, как внедрение СМК влияет на персонал, и выделил четыре стадии, которые проходит психологическое состояние коллектива при внедрении изменений в организацию (таблица).

Руководитель команды должен уметь диагностировать тот уровень, на котором находится его команда, и соответственно применять по отношению к ней четыре стиля руководства: директивный, наставнический, стиль поддержки, делегирование.

Докладчик призвал выбирать стиль управления, исходя из реальной ситуации и тренировать команды, чтобы в итоге применить к ним стиль руководства, который называется делегированием. «Если вы не сумеете развить команды до четвертого уровня, чтобы применить к ним стиль делегирования, то, скорей всего, инициатором улучшений вашей компании будет оставаться исключительно служба качества. И тогда ни о какой вовлеченности персонала и ни о каком непрерывном улучшении, которое проявляется инициативно, говорить, к сожалению, уже не придется», — сделал неутешительный вывод Р.А. Карякин.

Докладчик порекомендовал собравшимся придерживаться этой таблицы для того, чтобы определить уровень зрелости команд, которые созданы на предприятиях, и посмотреть, в каком направлении можно и нужно их развивать. «Недаром же говорится, что нет ничего более несправедливого, чем одинаковые отношения к разным людям. Будьте более гибкими», — в заключение посоветовал он.

«Слово понимает каждый, но ему нужно объяснить» (М. Жванецкий)

Выступавшие на конференции не обошли стороной и вопросы экологического менеджмента. Руководитель центра сертификации объектов природопользования Украины Владимир Павлович Пунько объяснил преимущества внедрения стандартов ИСО серии 14000 на предприятиях и необходимость создания национальной нормативной базы по этому вопросу.

По мнению докладчика, система стандартов ИСО серии 14000 содействует уменьшению неблагоприятных воздействий на окружающую среду на трех уровнях: на организационном — непосредственно на предприятии; национальном — создание существенных дополнений к национальной нормативной базе; международном — улучшение условий международной торговли. В.П. Пунько особо подчеркнул наличие экономического эффекта за счет внедрения этих систем на организационном уровне предприятия. По его словам, он составляет около 20—30%. Среди других причин, по которым необходимы внедрение и сертификация систем менеджмента, — улучшение организации, экономия энергии и ресурсов, в том числе и направляемых на охранные мероприятия, за счет более эффективного управления, увеличение оценочной стоимости основных фондов организации.

Тему продолжила Т.П. Галушкина , старший научный сотрудник Института проблем рынка и экономико-экологических исследований Национальной академии наук Украины. Она рассмотрела различные аспекты консалтинговой деятельности в области экологического менеджмента.

Отсутствие надлежащей законодательной базы, недостаток квалифицированных кадров, недостаточная экономическая мотивация — все это сдерживает развитие экологического менеджмента и аудита. Говоря о различиях в менталитете, автор отметила: «Если на Западе внедрение системы экологического менеджмента вызвано желанием компании не только улучшить свой имидж, повысить рейтинг, но и войти в число лидеров, то на Украине внедрить экологический стандарт можно только через экономическую мотивацию: законодательная система льгот в налогообложении, кредитные услуги, инвестиции социальных программ». Именно экоконсультирование в этом может помочь.

Являясь стажером проекта Программы TACIS «Внедрение стандартов экологического менеджмента на предприятиях Украины», Т.П. Галушкина рассказала о проекте, его целях, задачах, достигнутых результатах и предложила собравшимся сотрудничать в этом направлении. «Надо шире доносить информацию об эффективности внедрения СМК и экологического менеджмента по стандартам ИСО серий 9000 и 14000. Я, как экономист, подсчитала, что двойная сертификация намного выгодней, она позволяет экономить до 70% ресурсов заказчиков», — к такому выводу пришла Т.П. Галушкина.

Ряд докладов на конференции отражал проблемы внедрения СМК в специфических условиях Украины, что впрочем не мешало им быть предметом столь же оживленного обсуждения, как и все остальные выступления.

На товарищеском ужине, собравшем всех участников конференции за одним гостеприимным столом, завязывались контакты, происходил обмен опытом, то и дело возникали разговоры о СМК. И это в очередной раз доказывает, что одесская конференция — мероприятие притягательное, нужное, затрагивающее проблемы, способные волновать специалистов и в дружеской неформальной обстановке. Но это и мероприятие с одесской, «юмористической» спецификой. Ибо, куда же в Одессе без юмора?! Провозглашая тост за всех присутствующих, Ю П Адлер рассказал такой анекдот: «Француз, японец и американец приговорены к смертной казни, им даровано высказать последнее желание. Француз попросил спеть напоследок «Марсельезу», японец — провести лекцию по системе менеджмента качества. В ответ на это американец стал слезно умолять казнить его как можно быстрее — лишь бы не слушать японца». «Так пусть наши лекции о СМК никогда не будут скучными и нудными!» — завершил тост Ю П. Адлер.

Остается лишь следовать его призыву.


 
Інформація для контактів:,
Загальні телефони, факс: +38 (048) 7258097, 7258197, 7255996, 7223947
Почтова адреса: 65011, пров. Онілової, 16, м. Одеса, ДП "НТЦ "СТАНКОСЕРТ"