Доброзичливість,
оперативність,
професіоналізм
ДЛЯ ВАС!
НТЦ СТАНКОСЕРТ
Сертификация систем менеджмента
Сертификация продукции
Оценка соответствия и Технические регламенты
Испытательный центр
Стандартизация
Солнечная энергетика
Энергоаудит
Прочее
Объявления















     

Untitled Document

Тенденции качества в новом тысячелетии.

(По материалам 44-го конгресса ЕОQ)

Девиз 44-го конгресса Европейской организации по качеству, проходившего 12-16 июня 2000 года в столице Венгрии Будапеште - "Деловое совершенство в новом тысячелетии - качество для общества".

В конгрессе приняли участие более 1000 человек из 53 стран мира.

Из Украины присутствовали 24 человека, из России - 19. Самая большая делегация после венгерской была из Финляндии - 37 человек.

На Европейские конгрессы по качеству, проводимые ежегодно, как правило, приезжают не только ведущие специалисты со всех континентов, но и "законодатели мод" или "гуру" в области управления качеством.

В работе этого конгресса принимали участие Арманд Вал Фейгенбаум, Блантон Годфри, Джеймс Харингтон, Джон Хроми (США), Геничи Тагучи, Хитоши Куме, Иошио Кондо (Япония), первый президент EOQ Вольтер Месинг (Германия) и другие бывшие президенты EOQ: Тито Конти (Италия), Ганс Дитер Сегези (Лихтенштейн), Ове Харц (Дания).

В церемонии открытия и работе конгресса принимал участие нынешний Президент EOQ Шон Конлан (Ирландия).

Европейский союз был представлен Антонио Сильва Мендесом (Португалия), возглавляющим Европейскую комиссию по промышленности.

Кроме пленарных заседаний на конгрессе работали 26 тематических секций (параллельно по 4 секции в день).

Целесообразно перечислить их названия, чтобы понять круг обсуждаемых на конгрессе вопросов:

  • интегрированные системы управления;
  • улучшение процесса в бизнесе и руководство "прорывом" ("прорывной" менеджмент);
  • инновационное внедрение стандартов ИСО 9000:2000;
  • руководство персоналом и удовлетворенность персонала;
  • шесть сигм;
  • применение моделей преуспевания в бизнесе;
  • мобилизация и развитие человеческих ресурсов;
  • ориентированное на процессы руководство (процессно-ориентированный менеджмент);
  • удовлетворенность и лояльность потребителя;
  • взаимоотношения производитель-поставщик;
  • участие и руководство;
  • качество в сфере услуг;
  • Европейские и национальные программы качества;
  • методы совершенствования качества;
  • деятельность на уровне мировых стандартов;
  • качество в общественном секторе;
  • фламандская марка качества: модель совершенства Европейского фонда по управлению качеством (ЕFQM) как инструмент для постоянного роста совершенства в бизнесе;
  • качество окружающей среды и ИСО 14000;
  • сертификация и аккредитация;
  • робастная техника;
  • совершенствование в бизнесе для повышения конкурентоспособности малых и средних предприятий;
  • издержки плохого качества;
  • качество в автомобилестроении и QS 9000;
  • качество и информационные технологии;
  • самооценка;
  • качество в строительстве.

Украина была представлена докладом Л.Петушенко "Европейская модель делового совершенства в Украине" на секции "Взаимоотношения производитель-поставщик" и докладом Петра Калиты и Тараса Калиты "От процессов управления качеством к целостностной технологии непрерывного улучшения компании" на секции "Процессно ориентированный менеджмент".

Осветить содержание всех докладов конгресса одномоментно не представляется возможным, поэтому рассматриваются, в некотором смысле, программные доклады, отражающие тенденции развития качества в обозримом будущем, на основе практики фирм-лидеров.

В докладах секции "шесть сигм" освещались теория и практика применения стратегии или методологии "шесть сигм", получившей в последнее десятилетие широкое распространение в американских компаниях, занимающихся различными видами бизнеса: Моторолла, Дженерал-Электрик, Американ-Экспресс и других.

В основе этой стратегии лежит продуманное и целенаправленное применение различных методов (преимущественно статистических), улучшения качества процессов специально сформированными и обученными командами способных специалистов, действующими в тесном контакте с высшим руководством. Эти команды работают над решением тщательно отобранных и перспективных задач, дающих ощутимую экономическую выгоду.

Теоретической базой методологии "шесть сигм" являются разработанные положения по оценке возможности статистически управляемого процесса удовлетворять заданным требованиям с учетом разброса и центрированности.

Под термином "сигма" (?) понимается стандартное отклонение при нормальном законе распределения, т.е. оценка разброса измеренных значений относительно среднего значения или

  , где

Х - измеренное значение,

Т - среднее значение,

п - число измеренных значений или объем выборки.

В своем докладе "Шесть сигм: философия качества для следующего тысячелетия" доктор Stanley A. Marash (SAM Group, USA) отмечает, что "шесть

сигм" предлагает комплект инструментальных средств, пригодных для применения и при проектировании, и при производстве, и в сфере обслуживания.

В последние 40-50 лет профессионалы в области качества отмечали, что наряду с широким пониманием важности качества, как в производстве, так и в сфере услуг, необходимы также пути измерения и оценки качества продукции и услуг.

Оценки "управления" или "обеспечения" качества охватывают диапазон от наложения стандартов пригодных для целей аудита (например, ISO 9000) до применения статистического контроля процессов и далее использования учений различных "гуру" в области качества.

В течение этого периода было, по крайней мере, около 40 программ, претендующих на исчерпывающее ответы на проблемы промышленного менеджмента.

К этим программам относятся: ноль дефектов, управление по целям. циклы качества, kaizen (непрерывное, пошаговое, улучшение), обеспечение качества, всеобщий менеджмент качества, реинжиниринг и другие.

Последним из получивших название улучшений в бизнесе стали "шесть сигм". Однако, "шесть сигм" имеет различие с предыдущими инициативами.

Во-первых, это настойчиво предлагается высшим руководством, а не только менеджерами по качеству и профессионалами в этой области.

Во-вторых, это стратегия обсуждается в деловых журналах также часто, как и в технических журналах.

Третье это то, что публично объявляется о наличии прямого, измеренного, полученного эффекта на рентабельность компаний, применяющих эту стратегию.

"Шесть сигм" является развитием (эволюцией) философии качества, основанной на интенсивном решении краткосрочных проектов, направленных на решение долгосрочных целей. На основе использования сведений о запросах потребителя осуществляется непрерывное улучшение на всех уровнях в любой фирме. Долгосрочными целями является развитие и обеспечение процессов, включая администрацию и сервисную службу в таких жестких пределах, что они обеспечивают только несколько дефектов на миллион возможностей (deffects per million opportunities - DPMО) изготовления чего-либо в любых сферах производства или выполнение каких-либо действий в любых сферах деятельности.

Исторически, где-то с 1920 года, приемлемым считался процесс, в статистическом смысле соответствующий "3?". Имелся ввиду, процесс с фиксированной средней и вариабельностью (сигма), когда под кривой ±3? охватывается 99,73% возможности.

Таким образом, способность процесса "3?" привела бы к выпуску 0,27% дефектов или 2700 дефектов на миллион возможностей. Если предположить что среднее значение может сместиться на 1,5?, то число возможных дефектов на миллион возможностей увеличивается до 66810, т.е. 66810 DPMО. Процессы, соответствующие "четырем сигмам", используемые многими компаниями сегодня, обеспечивают 6210 DPMО, в то время, как процесс, соответствующий "6?" будет иметь всего 3,4 DPMО, а это означает 99,99966 % выпуска бездефектных изделий или каких-либо услуг или действий.

Как прочувствовать эти цифры.

Это, конечно, определяется содержанием и масштабностью процессов. Например, характеристика "4?" будет означать в объеме США 500 неправильных хирургических действий в неделю, 20 тысяч неправильных фармацевтических рецептов в год и 2 тысячи потерянных почтовых отправлений каждый час.

Ключом успеха "6?" является то, что поставщик изделия или услуги и потребитель этого изделия или услуги (внутренний или внешний) должны взаимно согласовать, что является дефектом, как измерить этот дефект и как дефект влияет на конечный результат.

Стратегия "6?" была развита компанией Motorolla в 1980 году как рабочая концепция и путь к достижению совершенства в общефирменном процессе управления качеством, что позволило фирме получить первую Национальную премию по качеству (премию Малкольма Болдриджа). Затем такие компании, как Alliend Signal, General Electric, Texas Instrument, Bombardier и другие начали адаптировать эту концепцию применительно к своим организациям.

Однако, тем не менее, база концепции "6?" была сформирована фирмой Motorolla и включает в себя:

  • определение числа дефектов на миллион возможностей (DPMO) в качестве стандартной меры, применимой к различным аспектам деятельности любой организации, как-то компьютеризация, программирование, производственные разработки, административное управление;
  • внедрение интенсивного обучения бригад, реализующих проекты улучшения рентабельности, снижение непредвиденных расходов и сокращение времени цикла;
  • концентрация внимания руководства корпорации для поддержания деятельности бригад. Руководство помогает бригадам преодолевать сопротивление изменениям, снабжает их дополнительными ресурсами и удерживает бригады в рамках стратегических целей организации;
  • выращивание высококвалифицированных экспертов по улучшению бизнес-процессов (называемых иногда как, "черные пояса", "наставник черных поясов", "зеленые пояса"), которые могут использовать инструменты количественных и качественных улучшений на пути к реализации стратегических целей фирмы;
  • обеспечение, проведения соответствующих оценок до и после улучшения процессов с целью определения результатов бизнеса и их соответствия стратегическим целям;
  • определение обученных и сертифицированных экспертов по улучшению бизнес-процесса на руководство бригадами по реализации проектов на период от одного до трех лет.

В арсенале инструментальных средств стратегии "6?" используются как семь простых методов улучшения качества, так и более сложные: статистического контроля процессов SPC, планирование видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), анализ измерительных систем (MSA), планирование экспериментов (design of experiments - DOE).

Кроме того, используются и "более мягкие" техники по решению проблем: формирование бригады, проектный менеджмент, разрешение конфликтов, решение межфункциональных проблем.

Многие из этих средств применяются на протяжении 20 лет.

Почему же концепция "6?" вселяет такие надежды на успех?

Различия очевидны в отношении.

Предыдущие инициативы в TQM или в непрерывном улучшении постепенно угасали, потому за ними не было точных обязательств руководства, что требует методология "6?". Кроме того, предшествующие программы были построены, прежде всего, вокруг улучшения качества, что действительно является необходимой целью для достижения конкурентоспособными в сфере высоких технологий в конце ХХ столетия.

Но качество является только одной из характеристик самостоятельного предприятия.

"6?" более чем философия качества - это методология улучшения общефирменных бизнес-процессов.

Некоторые компании определяют, что экономия от одного проекта, использующая методологию "6?", составляет более 175 тысяч долларов в год.

В отчете General Elektric за 1997год говорится: " имеется около 4 тысяч полностью загруженных и обученных "черных поясов" и "мастеров черных поясов": инструкторов "6?", учителей, руководителей проектов.

Имеется 60 тысяч "зеленых поясов" загруженных частично руководством проекта и работающих хотя бы с одним проектом.

"Черные пояса" реально участвующие в реализации проектов "6?" становятся кандидатами на продвижение на руководящие должности в компании".

Прибыль General Elektric от применения методологии "6?" увеличилась на 1,2 миллиарда долларов при затратах на обучение и реализацию проектов 450 миллионов долларов.

Важным вопросом является применима ли концепция "6?" только к мега- корпорациям.

Автор полагает, что нет и что методология "6?" может быть применена в разных организациях, имеющих различные размеры.

Естественно, должны учитываться объемы бизнеса и тип продукта или услуги, которые производят та или иная фирма.

Учитывая, что на первую роль выходит качество обслуживания потребителя, можно предполагать, что методология "6?", располагая набором

инструментальных средств улучшения качества обслуживания, проектирования и производства поможет не только улучшить рентабельность компании, но и увеличить ее долю на рынке.

В своем докладе "Прорыв к сервису мирового класса с помощью "шесть сигм" вице-президент American Eхpress World Financial Center (США) Charles Aubrey показал, что улучшение качества, основанное на принципах методологии "6?", способствует снижению издержек и росту удовлетворенности клиентов в организациях, занимающихся обслуживанием.

В докладе в качестве результата использования методологии "шесть сигм" в Fmtrican Express приведено, что доход от проектов cоставляет в среднем 150 тыс. американских долларов в год, и что новые проекты реализуются в течении 6 месяцев.

Чтобы управление с использованием "6?" было эффективным необходимо, чтобы вся организация понимала "6?" и руководители - лидеры были энергичными и страстными.

Цели бизнеса и "6?" должны быть интегрированы и упорядочены.

Процессы должны быть проанализированы и оценены (измерены), чтобы установить дефекты и возможности проекта. Обучение на всех уровнях жизненно необходимо и не подлежит обсуждению. Линейные руководители процессов должны отбирать кандидатов в "черные пояса", проекты и добиваться результатов в достижении целей. "Черные пояса" должны работать постоянно над проектом и чтобы был успех они нуждаются в поддержке, маркетинговых исследованиях, человеческих ресурсах, анализе конкурентов, коммуникациях.

"Шесть сигм" это новый путь в управлении и культуре изменений могут обеспечить прорывные действия для покупателей, акционеров, новые профессии для рабочих и расширение полномочий служащих.

В докладе "Метрика "шесть сигм" доктора Luis Arimany de Pablos (Испания) упоминается, что экономия компании Мotorolla от применения методологии "шесть сигм" составила 11 миллиардов долларов за период от 1987 года по 1996 год.

В этом докладе приведены основные соотношения и таблицы с вычисленными значениями индексов возможностей процесса Ср, если процесс центрирован и Срк, если он смещен относительно центра на 1,5?, а также количество возможных дефектов на миллион.

Все вычисления выполнены для случаев ширины допуска ±1?; ±2?; ±3?; ±4?; ±5?; ±6? для вариантов, когда процесс центрирован и когда процесс смещен от заданного среднего значения на 1,5?.

Итоговая таблица имеет вид:

Количество

?

Центрированный процесс

Процесс смещен на 1,5?

Ср

DPMO

Срк

DPMO

1?

0,33

158655

- 0,166

691464

2?

0,66

22750

0,166

308539

3?

1,0

1350

0,5

66807

4?

1,33

31,69

0,833

6209,66

5?

1,66

0,287

1,16

232,67

6?

2,0

0,001

1,5

3,4

Из таблицы видно, что у центрированного процесса (см. рис.1) для случая "6?" будет 0,001 дефекта на миллион и это число увеличится до 3,4 дефекта на миллион, если процесс сместится от первоначального среднего значения Т (см. рис.2) на 1,5?.

 

 

 

В этом же докладе проведено сопоставление методологии "6?" и концепция "функции потери качества" (Quality Loss Function), разработанной Геничи Тагучи.

Автор отмечает, что, фокусируясь только на числе дефектов на миллион возможностей методология "шесть сигм" не берет в расчет удовлетворенность потребителя как это подразумевает "функция потерь качества" Геничи Тагучи.

Фактически, концентрация всех усилий на вариации процесса и в меньшей степени на его центрировании является источником потерь в достижении превосходства.

С помощью приведенных вычислений показано, что с точки зрения потерь для потребителей центрированный процесс, работающий в допуске ±4? более предпочтителен процессу, работающему в допуске ±6?, но смещенного относительно на 1,5?, т.е. рассогласованного с требованиями потребителя.

Безусловно, что наилучшим будет всегда процесс, который центрирован относительно требований потребителя и имеет малую вариацию.

Рисунки 1 и 2 выполнены для иллюстрации вышеприведенных положений и пояснения методологии "6?".

Если мы хотим улучшить центрированный процесс границы допуска которого определялись исходя из критерия ±4? и имеющего 31,69 DPMO до уровня 0,001 DPMO, мы должны уменьшить вариабельность процесса таким образом, чтобы в пределы допуска укладывалось не ±4?, а ±6?1, т.е. уменьшить ? этого процесса в 1,5 раза (см. процесс 6?1 на рис. 1).

Из рисунка 1 видно также, что потери потребителя при процессе 6?1 меньше, чем у процесса 4?.

Если процесс 6?1 будет рассогласован с требованием потребителя и смещен от центра Т на 1,5?, то из рисунка 2 мы видим, что по сравнению с центрированным процессом 4? потери потребителя увеличатся.

В плане рассмотрения темы "6?" следует еще упомянуть доклад "Воздействие премии Болдриджа, ИСО 9001:2000 и "шесть сигм" на взаимоотношения поставщика и покупателя", прочитанный доктором Donald D.Baker (США).

Отмечается, что в настоящее время малые и средние компания в том числе в сфере услуг и даже неприбыльные организации используют методологию "6?", как средство снижения стоимости и улучшения продукта.

В докладе рассматриваются общие стороны и особенности каждого из упомянутых направлений в области качества.

Все три направления, премия Болдриджа, ИСО 9000 и "шесть сигм" признают важность влияния взаимоотношений поставщик-покупатель на характеристику качества и снижение стоимости.

 


 
Інформація для контактів:,
Загальні телефони, факс: +38 (048) 7258097, 7258197, 7255996, 7223947
Почтова адреса: 65011, пров. Онілової, 16, м. Одеса, ДП "НТЦ "СТАНКОСЕРТ"