Доброзичливість,
оперативність,
професіоналізм
ДЛЯ ВАС!
НТЦ СТАНКОСЕРТ
Сертификация систем менеджмента
Сертификация продукции
Оценка соответствия и Технические регламенты
Испытательный центр
Стандартизация
Солнечная энергетика
Энергоаудит
Прочее
Объявления















     

Untitled Document

Журнал “Стандартизація, сертифікація, якість”
№ 5 2004р.
В.Ситніченко
Є.Стоякін
А.Кісельова

Удосконалювання системи менеджменту підприємства на принципах якості

2-3 квітня 2004 року в Одесі пройшла традиційна міжнародна конференція «Теорія і практика переходу до менеджменту якості за стандартами ІSO серії 9000».

Конференцію організував і провів науково-технічний центр «СТАНКОСЕРТ» (м. Одеса) у рамках заходів Мінпромполітики України і Держспоживстандарту з реалізації державної політики у сфері управління якістю (СУЯ) продукції (товарів, робіт, послуг).

У рамках конференції, в якій взяли участь близько 100 фахівців різних галузей, в основному з Росії та України, виголошено доповіді, акцентовані на висвітленні шляхів удосконалювання системи менеджменту підприємств на основі принципів та критеріїв якості, покладених в основу стандартів ІSO серії 9000.

Основні теми доповідей:

  • Теорія та практика створення і підтримки СУЯ на підприємствах і в організаціях.
  • Досвід сертифікації систем управління якістю.
  • Застосування принципів ТQM у практичній діяльності.
  • Застосування економічних методів у СУЯ.
  • Формування корпоративного менеджменту на основі стандартів ІSO 9001, ІSO 14001, OHSAS 18001, SA 8000.

Практика застосування інструментів якості в системах менеджменту. Провідні російські спеціалісти – автори багатьох публікацій – Ю. П. Адлер, І. З. Аронов, Т. М. Полховська, В. Л. Шпер, С. Є. Щепетова дуже докладно висвітили питання реалізації процесного підходу при створенні ефективної СУЯ, включно особливості організаційної структури та взаємодії між процесами, чіткий розподіл відповідальності та повноважень, документування, аналізування процесів, вибір критеріїв їх результативності та ефективності, розвиток системи управлінського обліку.

До основних положень доповіді Т. М. Полховскої, Ю. П. Адлера і В. Л. Шпера [1] єдине, що можна додати, це думка авторів про те, що керувати процесом можна, якщо можемо впливати на п'ять факторів: 1) методи і технології; 2) персонал; 3) устатковання; 4) нормативні документи, стандарти якості й ефективності; 5) матеріал, сировину й інформацію.

Доповідь Ю. Адлера і С. Щепетової (Росія) «Що ми вимірюємо, навіщо і як?» була присвячена питанню вимірювання у СУЯ, а точніше критеріям вимірювання, тому що для ефективного бізнесу необхідно швидше і правильніше за конкурентів установлювати систему критеріїв, що надає гнучкості в оцінюванні свого становища в умовах ринку.

Чотири кроки введення критеріїв:

  1. Розроблення. Вибір критеріїв та визначення системи показників для цих критеріїв.
  2. Планування і побудова. Розроблення системи критеріїв та практичних процедур, залучення персоналу.
  3. Впровадження і робота. Впровадження системи критеріїв, реалізація процедур, експлуатація, прийняття рішень на основі результатів вимірювання прийнятих рішень.
  4. Відновлення. Безупинне удосконалювання, відновлення завдання, перевірка на відповідність і перехід до розроблення нового покоління критеріїв.

Для оцінювання прийнятих критеріїв використовуються такі критерії:

  1. Вірогідність. Чи вимірюємо ми саме те, що хочемо?
  2. Селективність. Чи вимірюємо ми тільки те, що хочемо?
  3. Відповідність. Чи відповідає даний вимірник вихідному критерію?
  4. Відтворюваність. Чи залежить результат вимірювання від виконавця?
  5. Доступність. Чи легко знайти та зібрати дані?
  6. Інтерпритованість. Чи виключена неоднозначність розуміння?
  7. Застосовність. Чи можна з отриманими результатами щось зробити?
  8. Актуальність. Чи є дані своєчасними?
  9. Витрати. Чи варта шкура вичинки?
  10. Ігри. Чи може критерій стимулювати позитивну або невідповідну поведінку?

На думку автора доповіді «Баланс системи» В. Тихоненко (Україна) складність результативного впровадження СУЯ найчастіше пов'язана з тим, що вони впроваджуються не збалансовано з загальною системою менеджменту підприємства. Критерії результативності системи формуються для задоволення вимог стандарту, а не для користі справи, цілі та показники штучні, персонал не знає і не розуміє процесів, цілей, показників.

Баланс системи має багатошаровий характер і охоплює зв'язки між монетарними і немонетарними величинами виміру, стратегічним і оперативним рівнями управління, минулими і майбутніми результатами, а також внутрішніми і зовнішніми аспектами діяльності організації.

Щоб збалансувати систему треба враховувати три «не»:

  1. Не управляється те, що не визначається.
  2. Не вимірюється те, що не управляється.
  3. Не поліпшується те, що не вимірюється.

Оптимальним рішенням є спільне застосування СУЯ і системи збалансованих показників.

У доповіді Р. Карякина (Росія) «Роль ситуаційного лідерства в процесі розвитку команд» розглядалося дуже актуальне питання провідної ролі керівництва підприємства в процесі організації, становлення та діяльності міжфункціональних команд у період змін в організації, наприклад, впровадження СУЯ чи будь-якої іншої системи менеджменту, обліку тощо.

Різні групи фахівців підприємства можуть перебувати на різних рівнях компетентності та морального духу і, для успішного впровадження СУЯ, необхідно правильно діагностувати стан міжфункціональних команд і прийняти ефективні коригувальні міри. На думку Р. Корякіна, можна виділити чотири рівні розвитку міжфункціональних команд:

  • низька компетентність і початковий стан морального духу;
  • часткова компетентність і низький стан морального духу;
  • достатня компетентність і перемінний стан морального духу;
  • висока компетентність і високий стан морального духу.

Природно, що на всіх цих стадіях потрібна відповідна підтримка вищого керівництва, спрямована на те, щоб компетентність і психологічний стан команди були високими, тобто в залежності від рівня розвитку команди використовується один з стилів керівництва:

  • Директивне. Керівник чітко говорить що робити, кому робити і як робити.
  • Наставництво. Керівник обговорює з командою що робити, кому робити і як робити.
  • Підтримка. Керівник визначає що робити і кому робити, а як робити вирішує команда.
  • Делегування. Керівник визначає що робити, а кому і як робити вирішує команда.

Усі перераховані стилі гарні по-своєму, але вони повинні відповідати реальній поточній ситуації, тому що на низькому рівні розвитку команда без підтримки обійтися не може, а на високому рівні, наприклад, директивний стиль буде перешкоджати ініціативі команди.

Дуже важливо після одержання сертифіката відповідності СУЯ продовжувати тренувати і розвивати команди до четвертого рівня, використовуючи стиль делегування, інакше неможна досягнути повного залучення персоналу та постійного поліпшення.

Нові форми організації діяльності підприємств, що згодом замінять серійне та масове виробництва, такі як «Ощадливе виробництво», «Активне виробництво», розглянуті в доповіді В. Шпера (Росія) «Ощадливість не розкіш, а засіб виживання».

Справа в тім, що на думку команди західних фахівців, які протягом року вивчали майже всі автомобільні заводи Європи, Америки, Японії та деяких азіатських країн, у XXІ столітті серійне і масове виробництво відімре. Йому на зміну йде «ощадливе виробництво» (lean productіon system), яке вже близько 40 років визріває в надрах японських компаній і, в першу чергу, в компанії «Тойота». Відома так звана «виробнича система Тойоти», в основі якої лежить метод «точно вчасно» (just іn tіme).

Особливості сучасного виробництва:

  • Командна робота.
  • Інтенсивний відкритий обмін інформацією.
  • Ефективне використання ресурсів і виключення втрат.
  • Безупинне удосконалювання.

Природно, що в епоху ощадливого виробництва, бути прибічником принципів масового виробництва не вигідно. Воно в середньому в два рази гірше ощадливого за такими показниками, як необхідні інвестиції, витрати на розробку і випуск продукції, час, необхідний для висування на ринок нової продукції тощо. Для переходу до нового типу виробництва слід змінити, принаймні, дві речі, що насправді піддаються змінам дуже важко: менеджмент і ментальність.

Щоб забезпечити синтез переваг масового виробництва з індивідуальним підходом треба забезпечити гнучкість технологічних потоків та їх здатність до перенастроювання, взаємозамінність і контроль якості на кожному робочому місці.

Система «точно вчасно» унікальна тим, що сигнал на початок операції генерується самим процесом, починаючи від замовлення споживача і так далі технологічним ланцюжком. Таким чином вона ідеально вписується у вимоги сучасної епохи – епохи переходу від ринку виробника до ринку споживача.

Концепція ощадливого виробництва орієнтована на боротьбу з втратами у всіх сферах діяльності організації. У доповіді було наголошено на переході від масового виробництва до ощадливого, що в багатьох випадках не вимагає серйозних капіталовкладень. Часто не треба закуповувати нове дороге устаткування, не треба переходити на нові матеріали і технології, не треба комп’ютеризувати виробництво і впроваджувати дорогі інформаційні системи і т.д. Треба лише змінити культуру керування підприємством, систему взаємин між різними рівнями і підрозділами підприємства, систему ціннісної орієнтації співробітників та їхніх взаємин. На жаль, це «лише» зробити іноді важче, ніж знайти гроші на закупівлю тієї чи іншої «залізяки». Саме тому перехід від масового виробництва до ощадливого найлегше здійснити в часи кризи чи інших потрясінь і переломів. Іншими словами, у вітчизняних підприємств, більшості з яких як повітря потрібний реінжиніринг чи реструктуризація, є можливість обрати шлях не технократичної, а культурної реструктуризації. Адже, зрештою, становище у нашій країні не гірше за те, яке було в окупованій Японії після 2-ї світової війни. Саме у ті роки створювалося ощадливе виробництво. До того ж нам не треба винаходити велосипед – у нас є можливість використовувати багаторічний досвід створення таких систем у різних галузях народного господарства різних країнах.

Важливо відзначити, що ідеологія ощадливого виробництва одночасно вирішує важливе завдання вибору необхідного рівня автоматизації виробництва. Виявляється, не завжди варто прагнути до повної автоматизації організація роботи за системою «точно вчасно» вимагає, щоб автоматизації було не занадто багато і не занадто мало, а рівно стільки, скільки потрібно для мінімізації витрат на обслуговування устаткування.

Порівняльні характеристики ремісничого, масового й ощадливого виробництва наведено у таблиці:

Показники

Тип виробництва

Ремесленне

Масове

Ощадливе

Розподіл праці

Власник, менеджер, виробник – одна особа

Власник, менеджер, виробник – різні особи.

Менеджер та виробник – на різних рівнях

Власник, менеджер, виробник – різні особи.

Менеджер та виробник – одна команда

Кваліфікація робочої сили

Висока

Низька

Висока

Організаційна структура

Плоскінна децентралізована

Вертикальна централізована

Горизонтальні команди

Використання ресурсів

Раціональне

Нераціональне

Раціональне

Обладнання

Низькопродуктивне, загального призначення

Високопродуктивне, вузькоспеціалізоване, важконалагоджуване

Високопродуктив-не, широкоспеціализоване, легкопереналагоджуване

Ставлення до виробника

Виробляє те, що потрібно споживачу

Виробляє те, що може й переконує споживача: це саме те, що йому потрібно

Виробляє те, що потрібно споживачу

Продуктивність

Низька

Висока

Висока

Вартість

Висока

Низька

Низька

Рівень творчості

Висока

Низька

Висока

Стосунки в організації

Співробітництво

Підпорядкування

Співробітництво

Що буде далі й у якому напрямку розвиваються системи ощадливого виробництва в даний час? Звичайно, на це питання немає однозначної відповіді, а реальність дуже часто перевершує найсміливіші прогнози та очікування, але одна з перспектив уже виразно вимальовується на обрії.

Останнім часом у спеціалізованих журналах з'явилося досить багато публікацій про так зване «активне виробництво». Автори цих статей вважають, що активне виробництво прийде на зміну системі ощадливого виробництва, тобто, відповідно до цього підходу, хронологія зміни типів виробництва виглядає так:

  • ремісниче (кустарне) виробництво;
  • масове виробництво;
  • ощадливе виробництво;
  • активне виробництво.

Основна відмінність активного виробництва від ощадливого полягає в тім, що перше працює у відносно стабільних умовах, а друге здатне працювати у зовсім непередбачених швидкоплинних умовах, практично в хаосі.

Фахівці підприємств ВАТ «Одескабель» – Л.Молчанова, ВАТ «Днепрометиз» (м. Дніпропетровськ) – Л.Міщенко, ВАТ «Нафтомаш» (м.Саратов) – Г. Сахарова розповіли про досвід впровадження і підтримки СУЯ на своїх підприємствах.

Про моніторинг СУЯ, чинних на українських підприємствах, розповіла О. Кузьминська (Україна). Про практичні аспекти побудови інтегрованої системи менеджменту в курортології розповіла Л.Ждан (Україна). На її думку, тільки з'єднання системного підходу, закладеного в стандартах ІSO 9000, з розвитком і удосконалюванням медичних технологій, становленням етичних норм у курортології та медицині дозволить докорінно вирішити проблему випадкових збоїв і помилок персоналу та мінімізувати ризик для пацієнта.

Виступи доповіді В.Пунько і Т.Галушкиної (Україна) були присвячені системам управління навколишнім середовищем за стандартами ІSO серії 14000. Доповідь Т.Галушкиної була присвячена реалізації проекту програми ТACІS «Впровадження стандартів екологічного менеджменту на підприємствах України». У доповіді В. Пунько «Впровадження систем екологічного менеджменту за ІSO 14000» висвітлювалася нова політика підприємств у сфері надровикористання, яка базується на формулі: «аудит, сертифікація, страхування». Дана формула вимагає відповідного професіоналізму не лише від надрокористувача, але і від експертів і аудиторів, що здійснюють проведення аудита, сертифікацію і страхування.

Представник «СЖС Украина» А. Каток розповів про міжнародний досвід сертифікації систем менеджменту підприємств і особливості сертифікації підприємств в Україні.

Про російський досвід з розроблення технічних регламентів на основі Європейських директив доповідав І. Аронов (Росія), про аналогічний український досвід розповіли Л. Пантюхова і В. Папазов (Україна).

У процесі слухання докладів і вільного обміну думок учасники конференції одержали практичні знання про існуючі напрямки у сфері сучасних систем менеджменту та поради стосовно організації розроблення таких систем на своїх підприємствах.


 
Інформація для контактів:,
Загальні телефони, факс: +38 (048) 7258097, 7258197, 7255996, 7223947
Почтова адреса: 65011, пров. Онілової, 16, м. Одеса, ДП "НТЦ "СТАНКОСЕРТ"