Доброзичливість,
оперативність,
професіоналізм
ДЛЯ ВАС!
НТЦ СТАНКОСЕРТ
Сертификация систем менеджмента
Сертификация продукции
Оценка соответствия и Технические регламенты
Испытательный центр
Стандартизация
Солнечная энергетика
Энергоаудит
Прочее
Объявления















     

Untitled Document


Обзор конференции "Теория и практика внедрения современных систем менеджмента" (30-31 марта 2006 г, Одесса)

Заниматься организацией научно-технической конференции по системам менеджмента в канун выборов и проводить ее сразу же после них, в Украине дело неблагодарное, потому что до последнего дня неизвестен количественный и качественный состав участников и, в большинстве своем, темы докладов на конференции.

Тем не менее, традиционная конференция "Теория и практика внедрения современных систем менеджмента" в Одессе состоялась 30-31 марта с.г. с участием 110 специалистов из России и Украины и была весьма представительной.

В отличии от предыдущей конференции на этот раз большинство участников являлись представителями предприятий и организаций производителей, а не консалтинговых и сертифицирующих организаций.

Организатор конференции Научно-технический центр «СТАНКОСЕРТ» (Одесса) в этом году отмечает 10-летие своей самостоятельной деятельности в области испытаний и сертификации продукции, а также сертификации систем менеджмента.

Организация была образована в 1996г. На базе Украинского НИИ станков, инструментов, приборов (УкрНИИСИП), входившего в свое время в НПО ЭНИМС г. Москва.

В активе НТЦ «СТАНКОСЕРТ» работа по сертификации менеджмента качества более чем со ста предприятиями и организациями в Украине и за рубежом и более 5 тысяч выданных сертификатов на различные виды продукции машиностроения и бытовой техники.

НТЦ «СТАНКОСЕРТ» имеет положительный опыт по созданию интегрированных систем менеджмента в составе ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 (см. СТиК № 7, 2005г. стр. 68…73)

За НТЦ «СТАНКОСЕРТ» закреплено ведение национального и межгосударственного технического комитета «Станки».

В настоящее время НТЦ «СТАНКОСЕРТ» - Головная организация Минпромполитики Украины по стандартизации, ответственная за поэтапное внедрение технического регламента «Безопасность машин».

Добровольное применение требований регламента в Украине начнется в 2007 году, а обязательное 2009 году. Технический регламент разработан в 2006 году и в настоящее время формируется массив стандартов, обеспечивающих поддержку требований регламента, проводится анализ готовности предприятий к введению технического регламента, разрабатываются методические материалы в помощь предприятиям.

Блок докладов наших верных друзей из России был посвящен освещению японского подхода к менеджменту качества.

В докладах Адлера Ю.П., Полховской Т.М. и Щепетовой С.Е. (г. Москва): «Япония ожидаемая и неожиданная», «Японский подход к улучшению процессов, продукции и системы», «Системный подход. Так просто, но так много вопросов» прозвучали результаты ознакомления с менеджментом качества на ряде фирм в Японии, таких как «Нonda», «Toyota», «Rokoshoko», «Jsuzu».

Например, японская компания «Rokoshoko» в своей деятельности опирается на ряд принципов:

  • Работа с вдохновение
  • Создание ценности
  • Ответственность каждого сотрудника перед обществом
  • Сила компании
  • Благодарность
  • Адекватность (Идентичность)
  • Взгляд в будущее и вовне
  • Бесконечный вызов

В докладе «Японский подход к улучшению процессов, продукции и системы (на примере компании «Toyota») Ю.П. Адлер и Т.М. Полховская (г. Москва) было показано, что одна из наиболее успешных компаний в мире, компания «Toyota» сформировала для себя следующие основополагающие принципы деятельности:

  1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью.
  2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
  3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе.
  4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире.
  5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
  6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом, благородя передовым методам управления.
  7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив.

И это не просто слова, а программа, которая реализуется через конкретные действия всех сотрудников, включая руководство компании

Производственная система «Toyota» - это результат усилий, цель которых – выживание компании.

Это существенно отличается от недальновидного стремления делать деньги.

Принципы производственной системы «Toyota» следующие:

  1. Ценность
  2. Поток создания ценности
  3. Организация движения потока
  4. Вытягивание продукции
  5. Постоянное совершенствование

Ценность - это то, что удовлетворяет ту или иную потребность клиента.

Определение ценности – первый и главный этап любого производства.

Поток создания ценности – совокупность всех действий, необходимых для успешного осуществления трех параллельных процессов:

  • Решение проблем
  • Управление информацией
  • Физического преобразования входов в выходы

Совокупность всех действий, необходимых для успешного осуществления трех параллельных процессов:

  • Решения проблем
  • Управления информацией
  • Физического преобразования входов и выходы

Поток создания ценности – ядро философии бережливого производства. Он позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от сырья до готовых изделий (или услуг), что ведет к:

  • Повышению качества
  • Снижению затрат
  • Сокращению до минимума сроков поставки

Создание потока материального или информационного, обнажает проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оперативного решения.

Основные виды потерь при создании ценности

  • Избыточные запасы
  • Лишние движения
  • Ненужные транспортировки и перемещения
  • Вариабельность качества, затрат и сроков выполнения работ
  • Задержки во времени и ожидания
  • Производство, которое опережает или отстает от нужных сроков
  • Неэффективные наладки
  • Неэффективный контроль
  • Избыточные затраты, включая слишком большие накладные расходы
  • Недостаток творческой активности – недоиспользование талантов

Для организации движения потока создания ценности главное – непрерывность потока.

Для этого нужны:

  • Гибкость оборудования
  • Контроль качества на каждом рабочем месте
  • Взаимозаменяемость

Люди полагают, что процесс действительно занимает дни и недели.

Выстраивание процесса по принципу бережливого производства позволяет сделать ту же работу за несколько часов, а то и минут.

При организации движения потока создания ценности надо:

  • Использовать «систему вытягивания», чтобы избежать перепроизводства
  • Распределять объем работ равномерно
  • Остановить процесс, когда возникает проблема с качеством
  • Использовать только надежную испытанную технологию
  • Использовать средства визуального контроля, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной
  • Стандартизовать задачи для непрерывного совершенствования

При вытягивание продукции вытягивает продукцию – потребитель процесса.

Для этого требуется:

  • Система «точно во-время (Just-In-Time)»
  • Система «канбан» - система управления потоком процесса, в которой сигнал управления генерируется самим процессом
  • Время такта – синхронизация процесса вытягивания по всему потоку

Выравнивание графика производства – основа системы вытягивания, позволяющая свести к минимуму запасы поставляемых деталей.

Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.

Постоянное совершенствование достигается путем сочетания радикальных перемен (реинжиниринг) и постоянного совершенствования (кайдзен).

Для постоянного совершенствования требуется:

  • Постоянное всеобщее обучение руководителей и сотрудников в процессе постоянного совершенствования (кайдзен)
  • Увидеть все своими глазами, чтобы разобраться в ситуации
  • Принимать решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты

Сотрудники компании Toyota и ее партнеры, и участники рабочих групп – лучшие источники идей по постоянному совершенствованию процессов.

Для вовлечения людей в процесс постоянного совершенствования руководство компании «Toyota»:

  • Воспитывает лидеров, которые исповедуют философию компании
  • Уважает и развивает людей и команду, спрашивает с них
  • Обеспечивает людям качественную поддержку (как хирургам во время ответственной операции)
  • Уважает своих поставщиков и партнеров, помогает им

Постоянное совершенствование достигается не только автоматизацией, информатизацией или внедрением «ноу-хау», но и ликвидацией в процессах и системе менеджмента организации всех видов действий, не создающих ценность и/или не способствующих ее созданию.

Доклад С.Е. Щепетовой (г. Москва) «Системный подход. Так просто?... Но так много вопросов» построен на определении, что «Система – совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих некоторым свойством, не присущим ни одному из ее элементов в отдельности».

Интегративное свойство системы может как усиливать, так и гасить свойства отдельных элементов.

Для созданных человеком систем можно сказать, что их от простого набора элементов отличает не только наличие взаимоотношений различного рода и взаимосвязей между элементами, но и наличие цели (общего назначения), ради которой была создана система.

Важнейшим вопросом является вопрос решения проблем возникающих в системе.

Можно, конечно, надеяться, что проблемы исчезнут сами собой или сделать что-нибудь, смягчающее проблему до приемлемого состояния. Можно даже попытаться решить ее наилучшим в данных условиях образом.

Но избавиться от проблемы и ее негативных последствий навсегда можно только тогда, когда в системе или в ее окружении будут найдены порождающие ее первопричины и произведены соответствующие изменения.

Как правило, такое разрешение проблемы обусловлено переходом на более высокий уровень системности мышления и деятельности человека, что неизбежно сказывается на организации системы.

При системном исследовании всех проблем, компании имеет смысл последовательно рассматривать несколько аспектов их деятельности.

Во-первых, изучать специфику деятельности и условий функционирования компании, а также порождающие ее факторы и обстоятельства с тем, чтобы ясно представить цели, возможности и ограничения компании.

Во-вторых, подробно детализировать организацию основного процесса, сформировать диктуемые современными условиями жизни общества требования к нему и идентифицировать присущие ему проблемы с их первопричинами при существующем положении вещей с тем, чтобы наметить пути решения проблем.

В третьих, изучить влияние на основной процесс того, как организованы вспомогательные и обслуживающие процессы с тем, чтобы выявить связанные с ними проблемы и ограничения основного процесса.

В четвертых, исследовать практику управления, с тем чтобы изыскать внутренние источники улучшения деятельности компании и создать условия для должного течения основного процесса.

В пятых, выявить проблемы, обусловленные мировоззрениями и предпочтениями людей, участвующих в деятельности компании с тем, чтобы выработать комплекс мер для корректировки ментальных моделей и воспитания, нужных обществу качеств человека, а также разработать действенный механизм мотивации сотрудников.

П.Я. Калита (г. Киев) сделал переход от достижений японских фирм к теме «Восхождение к Европейскому совершенству», где рассказал о примерах успешного участия украинских фирм в Европейском конкурсе качества.

Программа подготовки очередной (2008 года) версии стандартов ISO 9001 и ISO 9004 освещена в докладе В.М. Ситниченко (г. Одесса), подготовленном на основе материалов разработанных ISO/ТС 176/SС2.

В 2004 году в процессе выполнения ISO/ТС 176/SС2 формального периодического пересмотра ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000 большинство отзывов участников пересмотра было в пользу дополнения ISO 9001:2000 и пересмотра ISO 9004:2000.

С целью обеспечения единого понимания в процессе подготовки очередной версии упомянутых стандартов, в ISO/ТС 176/SС2 была уточнена терминология, что «дополнение» ограничивается изменениями, призванными повысить четкость, переводимость, удобство использования, соответствие группе стандартов ISO 9000 и совместимость с ISO 14001:2004, а «пересмотр» может привести к изменению акцентов, структуры и содержания стандарта.

Судя по материалам, разработанным ISO/ТС 176/SС2 пересмотр стандарта ISO 9004:2000 будет акцентирован на повышении его ценности в глазах пользователей, т.е. по сути, будет создан новый стандарт ISO 9004:2008, который будет служить организациям руководством по стратегическому и оперативному менеджменту с целью достижения устойчивого успеха.

Напомним, что ISO 9004:2000 называется «Руководящие указания по улучшению деятельности» и мы сами можем сделать заключение что «достижение устойчивого успеха» действительно представляет большую ценность для предприятий, работающих в современных условиях.

По мнению Ю.П.Адлера и других известных в области менеджмента специалистов на основе восьми известных принципов с их некоторой трансформацией, возможно, появятся двенадцать принципов менеджмента из японского стандарта JIS/TRQ005:2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по устойчивому росту».

  1. Создание ценности для клиента
  2. Фокус на специальные ценности
  3. Провидческое лидерство
  4. Понимание ключевых компетенций
  5. Вовлечение людей
  6. Сотрудничество с партнерами
  7. Всеобщая оптимизация
  8. Процессный подход
  9. Подход, основанный на фактах
  10. Обучение организации и персонала
  11. Быстрота (реакция на перемены)
  12. Автономность (самодостаточность)

Очень профессионально, точно и доходчиво была раскрыта тема «Стандарты и непрерывное совершенствование» в докладе Т.М. Полховской (г. Москва)

Каждая организация осуществляет свою деятельность по определенным согласованным правилам. Зафиксированные в документах, они становятся стандартами.

Соблюдение стандартов напоминает процесс управления автомобилем. Водитель, выполняя определенные правила, в результате получает свободу движения в желаемом направлении.

Аналогичным образом, когда сотрудники соблюдают требования стандартов и правильно выполняют свою работу, потребитель получает удовлетворение от продукции или услуги, организация процветает, а люди получают удовольствие от своей работы.

Девять основных особенностей стандартов:

  1. Стандарты представляют
    • Наилучший
    • Самый легкий
    • Самый безопасный способ выполнения работы
  2. В них отражается многолетний опыт и «ноу-хау» людей, выполняющих конкретную работу.
  3. Стандарты предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» и накопленного опыта.
  4. Стандарты обеспечивают способ измерения показателей.
  5. Стандарты показывают отношение между причиной и результатом.
  6. Стандарты создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования.
    Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет.
  7. Стандарты указывают цели и задачи обучения.
  8. Стандарты обеспечивают основу для обучения.
  9. Стандарты создают основу для аудита и диагностики.
  10. Стандарты помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Рецепт успешного менеджмента: поддержание и совершенствование стандартов.

Это означает, что надо не только следовать действующим технологическим, организационным и операционным стандартам, но и совершенствовать существующие процессы, чтобы поднять стандарты на более высокий уровень.

Таким образом, стандартизация – неотъемлемая часть процесса непрерывного совершенствования. Без стандартов нельзя построить жизнеспособную систему менеджмента организации.

Как соотносится доверие и качество рассмотрел в своем докладе В.Л.Шпер (г. Москва) «Доверие и качество».

В основу доклада легли мысли высказанные в книгах:

  • Френсис Фукуяма «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию»
  • Р.Шо «Ключи к доверию в организации»

В докладе было показано, что при реализации каждого из восьми принципов менеджмента качества требуется наличие доверия между участниками реализации этих принципов, иначе ничего не выйдет.

Мониторинг и проблемы внедрения систем управления в Украине рассмотрены в докладе О.Н.Кузьминской (г. Киев), где в качестве основных причин низких темпов внедрения систем менеджмента качества среди малых и средних предприятий в Украине названы:

  • Непонимание или нежелание отойти от старых стереотипов;
  • Недостаток финансовых средств
  • Отсутствие заинтересованности
  • Отсутствие необходимых инструментов, методов и соответствующих навыков
  • Отсутствие квалифицированных специалистов и нехватка времени

Широкую картину распространения систем менеджмента качества и охраны окружающей среды по странам и континентам земного шара представил В.Я.Белобрагин (г. Москва) и, к сожалению, странам бывшего СССР за исключением стран Балтии похвастаться нечем.

Взгляд специалистов СЖС на требования стандарта ISO 14001 и реализация этих требований в системах менеджмента окружающей среды был представлен в докладе А.М.Катка (г. Одесса) «Опыт внедрения и сертификации систем управления окружающей средой в Украине и за рубежом».

Актуальную тему подготовки предприятий к работе в условиях европейского технического законодательства осветила в своем докладе М.Н.Петренко (г. Киев) «Техническое регулирование на предприятиях Минпромполитики Украины».

По традиции был представлен доклад от Одесского областного управления по делам защиты прав потребителей. На этот раз выступила Н.В.Федосеева (г. Одесса) с докладом «Об изменении требований законодательства по защите прав потребителя».

Практика разработки, внедрения и поддержания интегрированных систем менеджмента была представлена в двух докладах.

Доклад А.А.Иванова (г. Одесса) «Практика функционирования интегрированной системы менеджмента (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 800) на предприятии» был посвящен вопросам учета требований стандарта ISO 14001 версии 2004 года и поддержания интегрированной системы менеджмента на ОАО «Одескабель», включая актуализацию оценки экологических аспектов и рисков, проведение внутренних аудитов, анализ со стороны руководства, разработку целей и программ на текущий год.

В докладе И.Ф.Можаевой (г. Севастополь) «Практика интеграции систем менеджмента (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000), опыт ЦКБ «Коралл» рассматривались особенности разработки и внедрения интегрированной системы в ЦКБ «Коралл» в том числе были озвучены принятые в ЦКБ «Коралл» философия качества, философия охраны окружающей среды, философия безопасности, философия ответственного ведения бизнеса.

Для представителей предприятий пищевой промышленности были интересны доклады зам.председателя Госдепартамента продовольствия Украины В.В.Яницкого (г. Киев)

«Перспективы вступления в ВТО предприятий продовольственной промышленности Украины» и Якубовского В.В. «Менеджмент качества и безопасности продуктов питания: от НАССР к ISO 22000».

В первом докладе отмечалось, что при вхождении в ВТО гармонизация стандартов, разработка технических регламентов, внедрение стандартов ISO 9001, ISO 22000, НАССР не является достаточным, потому что необходимо решить проблему стандартизации методов измерения показателей параметров качества и безопасности пищевой продукции принятых за рубежом, которых десятки тысяч.

Например, по простому молоку в Украине измеряли 6 параметров, а Евросоюз требует измерения 26 параметров. В том числе антибиотики, пестициды, нитраты и др. А это значит, что надо приобрести соответствующее оборудование, обучить специалистов, вести контроль и выдавать сертификаты на каждую партию, на что у многих предприятий нет ни средств, ни возможностей.

Из 22 тысяч предприятий пищевой промышленности можно выделить большую, порядка 50%, группу небольших и малых предприятий находящихся на периферии не имеющих иностранного капитала, живущих на свои скромные средства, которые не в состоянии иметь соответствующую лабораторную базу и внедрить современные системы менеджмента. И они станут банкротами, а это в первую очередь, проблема социальная.

Поэтому необходим подготовительный период для подготовки и адаптации таких предприятий к работе в условиях вступления в ВТО.

Второй доклад был посвящен возможным путям расширения экспорта отечественной агро-пищевой продукции и внедрению стандартов обеспечения безопасности пищевой продукции, принципов НАССР в целях обеспечения этих возможностей.

Рассмотрены основные элементы стандарта ISO 22000:2005 «Системы менеджмента безопасности продуктов питания – требования к организации цепи производства и поставок».

Была приведена статистика по анонимному опросу более 150 предприятий, проведенному Бюро Веритас, по вопросу эффективности СМК. Из нее следует, что на многих предприятиях в среднем через 3 года после внедрения СМК снижаются затраты на брак.

Опыт совершенствования процессов СМК ОАО «Днепровагонремстрой» был освещен в докладе М.Н.Прокопенко (г. Днепропетровск), который рассказал, как производится оценка результативности процесса, схема действий владельца процесса, применение статистических методов управления процессами.

Развитие системы менеджмента с использованием системы сбалансированных показателей (ССП) ОАО «Красцветмет» рассматривалось в докладе Н.О.Алпатова (г. Красноярск).

Весной 2005г. в ОАО «Красцветмет» было принято решение о необходимости контроля и анализа сбалансированных показателей подразделений по следующей схеме:

  • Финансовый результат (доходы для центров доходов или расходы для центров затрат)
  • Удовлетворенность потребителей
  • Показатели состояния производственных процессов
  • Кадровые показатели
  • Развитие производства (для производственного подразделения) и развитие бизнеса (для бизнес-процесса)

Руководителям подразделений и бизнес-процессов требовалось представить в графическом виде (для того чтобы оценить деятельность в динамике) следующие показатели:

  • Анализ (доходов) затрат подразделения, руб.
  • Показатели состояния производственных процессов, внутренних технологических процессов (для производственных подразделений)
  • Оценка удовлетворенности потребителей процесса, включающая:
  • Цели подразделения, выполнение целей
  • Кадровые показатели
  • Развитие производства

Основная проблема, которая была выявлена при анализе сбалансированных показателей:

 

Отсутствие системы отлаженного взаимодействия между подразделениями и должностными лицами, входящими в тот или иной бизнес-процесс

  • Не определена ответственность должностных лиц за конкретные показатели
  • Не установлены приоритеты при достижении этих показателей, а ведь они конкурируют друг с другом за ресурсы организации

В настоящее время на предприятии внедрена ССП на «бумажном информационном носителе» планируется создать сетевую программу ССП с целью упрощения и оптимизации, что позволит:

  • стандартизировать представление показателей в рамках всей организации;
  • дать возможность руководителям подразделений и бизнес-процессов в онлайновом режиме сравнивать свои показатели, а также использовать показатели смежных подразделений в своей повседневной деятельности;

Особенности функционирования СМК ОАО «Кислородмаш» в условиях резко возросших объёмов реализации продукции в 2005 году были описаны в докладе В.Д. Колотуши (г. Одесса).

Предприятию пришлось решать сложную задачу сокращения сроков выпуска изделий, увеличения объёма выпуска изделий и обеспечения технических характеристик, удовлетворяющих заказчиков.

С этой целью был выполнен ряд предупреждающих мероприятий, в том числе:

  • перестроена организационная схема управления предприятием,
  • проведена доработка изделий с учетом анализа требований заказчиков,
  • сокращена номенклатура применяемых сырья и материалов,
  • оптимизированы процессы сборки изделий,
  • повышено качество сварных соединений,
  • снижен средний возраст персонала за счет притока молодежи.

О практическом воплощении требований международных стандартов при управлении персоналом процессно-ориентированной организации рассказал в своем докладе В.А.Захаров (г. Донецк).

В концерне «Стирол», который представлял докладчик, большое внимание уделяется систематизации и документированию в виде монографий бесценного опыта ведущих специалистов, которые достигли или приближаются к пенсионному возрасту. Особое внимание уделяется аварийным ситуациям и выходу из них.

В концерне действуют кружки качества с активным обменом знаний внутри них, внедряется система ранжирования должностей – с целью структурирования персонала.

Состоявшийся на конференции обмен мнениями и информацией о наивысших достижениях в области менеджмента и практической деятельности российских и украинских специалистов на своих предприятиях несомненно принесет пользу каждому участнику конференции на пути постоянного совершенствования.


 
Інформація для контактів:,
Загальні телефони, факс: +38 (048) 7258097, 7258197, 7255996, 7223947
Почтова адреса: 65011, пров. Онілової, 16, м. Одеса, ДП "НТЦ "СТАНКОСЕРТ"